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高難度溝通:麻省理工高人氣溝通課TXT全集下載

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高難度溝通:麻省理工高人氣溝通課作者:賈森·杰伊

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評星

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內容簡介

高難度溝通:麻省理工高人氣溝通課編輯推薦
麻省理工高人氣溝通課!拜倫教育基金潛心15年研究成果!作者賈森•杰伊、加布里埃爾•格蘭分別畢業于哈佛耶魯,之后又執教麻省理工,創辦拜倫教育基金。賈森•杰伊和加布里埃爾•格蘭專注溝通領域研究,為500強公司、NGO提供溝通領域咨詢服務。

沒有解決不了的事,只有不會溝通的人!本書提供了8種思考路徑、31個實戰練習、4步幫讀者打破溝通僵局。成為溝通高手,你需要的只是一本有效的人際溝通水平提升指南、組織效率精進手冊!

解決溝通難點,幫讀者從最難的問題上贏得突破。從現在開始,停止爭論對錯、成為溝通高手。不要讓不理智的大腦決定你的人際關系,合理地運用“真實”,讓最不服你的人也能被你說服。
名人推薦
“這是一本寫給變革推動者的實操手冊,講的是如何彌合差異,達成共識。”
——亞當•格蘭特(Adam Grant),美國沃頓商學院教授

“這本書不是寫給膽小鬼的,不過,如果你真想改變世界,那就不能不讀。它督促作為行動者、公民或人類中的一員的我們認識自己的動機和設想,以此來與我們反對和躲避的人達成共識。它要求我們丟掉確定和自以為是的感覺,以便我們能用新的、不同的方法達成目標。而且,它還為我們提供了相應的工具和秘訣。”
——格溫•魯塔(Gwen Ruta),美國環境保護基金會氣候與能源部高級副總裁

“我們國家的未來取決于我們與反對者進行溝通的能力。杰伊和格蘭特指引我們開啟了對我們的民主制度至關重要的談話。”
——范•瓊斯(Van Jones),夢想行動(The Dream Corps)聯合創始人,主席

“我們需要從相互沖突的視角都能利用的創造力來締造興旺的組織和繁榮的社會。這本書就為我們提供了這樣的工具。”
——約翰•麥基(John Mackey),全食超市(Whole Foods Market)首席執行官

“賈森•杰伊和加布里埃爾•格蘭特把保持真實作為打破談話僵局的關鍵,這些僵局讓我們的很多或公開或私密的互動大受影響。作者指出了我們遭遇的陷阱,以及如何擺脫它們的有效方法。這不是容易的事,不過,你可以使用他們提供的練習來改變我們不自知的造成分歧的做法。”
——勞倫斯•薩斯坎德(Lawrence Susskind),共識創建研究院(Consensus Building Institute)
創始人,麻省理工學院城市與環境規劃學教授,哈佛大學法學院談判研究院(PON)副主席


“無論你想改變你的企業還是你的社區,或者甚至是你自己,杰伊和格蘭特的簡明實操指南都能讓你會心一笑,并且激勵你動手實踐。”
——克里斯蒂娜•巴德(Christine Bader),《一名企業內的理想主義者的進化》( The Evolution of a Corporate Idealist )作者

作者簡介
[美]賈森·杰伊(Jason J. Jay)
哈佛大學心理學學士、教育學碩士,現任麻省理工學院斯隆管理學院可持續發展項目的高級講師和主任。賈森•杰伊為世界500強企業提供可持續發展企業的戰略和創新咨詢及課程,幫企業領導者及企業組織獲取成功。

[美]加布里埃爾·格蘭特(Gabriel Grant)
耶魯大學領導力與可持續發展碩士,人類伙伴(Human Partners)的首席執行官和拜倫教育基金會(Byron Fellowship Educational Foundation)的聯合創始人。加布里埃爾•格蘭特致力于研究探索微觀層面的個人發展,組織與社區繁榮,為領導者提升領導力提供指南。
目錄
序言
•練習1 你想在哪些方面突破

第一章 僵局何以產生——那些難以為繼的談話
•溝通的力量
•從身邊的小事起步
•關注當下發生的真實談話
•練習2 識別陷入僵局的談話
•增進感情而非運用權力
•難以逾越的4項溝通障礙
•從“真實”開始轉變
•一切始于反思
•總結1

第二章 真實——打破僵局的關鍵
•練習3 如何理解真實
•適時轉變錯誤模式
•區分“動態真實”和“靜態真實”
•練習4 如何理解真實2
•團隊合作能幫你“打破僵局”
•練習5 讓搭檔幫你反思
•總結2

第三章 了解你的表現——談話的潛在障礙
•別讓談話卡在個人背景上
•別讓談話卡在個人狀態上
•掌握你的個人背景
•練習6 我們沒有說出口的話
•練習7 識別你的狀態
•學會“運用”真實
•練習8 從對方的角度反思你的談話
•從旁觀者角度觀察自我
•讓理想與狀態保持一致
•總結3

第四章 找到誘餌——僵局的好處
•別讓自己成為談話終結者
•練習9 僵局的代價
•陷阱:觸發僵局的背景談話
•練習10 認清陷阱
•打破僵局首先要認清誘餌
•誘餌的4種基本形式
•練習11 誘餌的四種基本形式
•標出你的陷阱
•練習12 標出你的陷阱
•總結4

第五章 重回內心——關注核心有助打破僵局
•你最重視什么
•練習13 為什么這些事對你重要
•練習14 發掘你的內在動機和外在動機
•說出你真正想要的
•練習15 想象你真正想要的東西
•練習16 創造新的狀態
•練習17 借助冥想的力量
•和自己對話:更新你的狀態
•練習18 從新的角度觀察現狀
•總結5

第六章 開啟談話——打破僵局
•練習19 “想象”一次談話
•有效道歉的力量
•練習20 給“對手”寫一封信
•更新個人狀態,應對不同反應
•用有效的承諾推進行動
•練習21 超越心理障礙
•總結6

第七章 接受沖突——差異即為動力
•讀懂別人的潛臺詞
•練習22 梳理你的思路
•核心關鍵:了解雙方的關注點
•練習23 梳理你的思路2
•承認矛盾,為分歧承擔責任發現自我有助化解沖突
•雙向思考,而非單向思考
•練習24 拒絕單維度對話
•關注未來的可能,而非關注此時的妥協
•練習25 承認妥協,接受沖突
•總結7

第八章 擴大影響范圍
•識別集體中的核心壓力與陷阱
•壓力與陷阱無所不在
•理想與現實的沖突無所不在
•練習26 找到核心沖突
•4種常見的溝通誘餌
•拋棄“自以為正確”
•拋棄“自以為代表正義”
•拋棄“自以為確定無疑”
•拋棄“自以為安全”
•練習27 重新思考沖突誘餌
•把目標看成“空容器”
•練習28 探索對話的可能性
•練習29 決定性對話
•馬上出發
•練習30 創造前進通道
•練習31 承諾行動
•總結8

序言
這本書是怎么來的?

還記得上一次你跟與你見解不同的人討論嚴肅的話題嗎?你們談得怎么樣?

如果你跟別人在政治、社會或環保話題上談不下去了,你會怎么做?如果說,在阻力重重的談話里,你不僅能忠于自我,還能增進你跟對方的感情,并且提出獨樹一幟的新想法,實現令人振奮的新結果呢?

勞拉是一名即將畢業的大四學生,她正和朋友們一起在海邊享受最后的快樂時光。很快,他們就要結束 4年的大學生活,迎來畢業典禮。然而,就在他們來到海邊的第3天,一個朋友突然說,他不相信全球暖化那一套。勞拉聽了非常震驚,隨即狠狠地數落了他一通。在接下來的 3 天里,所有的人都感到十分尷尬。后來,勞拉靜下心想了想。她意識到,自己的做法不僅傷害了同學之間的情誼,也無助于任何人轉變想法。她不僅向朋友道了歉,而且也較為詳細地表達了她對氣候暖化的想法和感受。這一次交談不僅讓他們重歸于好,同時也促使她的朋友重新考慮了這個問題。

年紀不大的凱文是一名客戶開發經理,供職于一家正在快速成長的可再生能源技術公司。有一天,他接觸到了一個新的觀念,并且深受啟發。他覺得,這個新觀念有可能改變整個行業的面貌。他激動萬分,徑直奔向了新任首席執行官的辦公室。這位首席執行官過去是一位風險投資人,受公司的新老板之邀前來就任。在他面前,凱文自認為表現得非常完美。然而漸漸地,他從對方冷冷的神情里看出,出大問題了。他的手勢上下翻飛了一陣子,終于發現自己已經不受歡迎了,只好默默地退了出去。他覺得自己遭到了拒絕,同時也開始考慮是否有必要在這家公司繼續發展。經過一陣子的反思,他意識到,他沒有把自己的想法和首席執行官關心的事情,也就是他所說的投資回報率,結合起來。于是,他改變了說服的策略,果然立竿見影。后來,這家公司創造了新的服務模式,大大推動了可再生能源在世界范圍內的應用。

癡迷健康生活方式的米凱拉反復勸告母親減肥,可是每次一聊到這個話題,兩個人就會唇槍舌劍,甚至動起手來,最后不歡而散。米凱拉意識到,問題可能出在自己的對立情緒上。她改變了做法,承認與實際幫助別人相比,她更想證明自己說的是對的。她陪母親逛超市,一起計劃做哪些菜。已經一年多沒有在一張桌子上吃飯的她們,現在只一個星期就一起吃了三頓飯。

類似上面的事情并不是常態。在大多數情況下,盡管我們想推動我們倡議的事情,可是,這一善良的愿望卻常常被堵在擠滿了各種想法、理念和緊急事務的水泄不通的路上。我們很難沖破阻塞,實現我們真正想要的自己、真正想維系的感情和真正想擁有的世界——雖然我們偶爾確實能做到這一點。我們喜歡聽這類體現談話在改善世界中的巨大作用的故事。我們想要更多這樣的故事,所以就寫了這本書。特別是,我們有辦法來幫你譜寫這樣的故事。

我們的旅程

這本書開始的部分講了我們自己反思、學習和探索的經歷。一直以來,我們兩個人都在追尋一個更美好的世界,不論我們的角色是學生行動者、管理咨詢顧問還是大學教師。一路走來,我們錯過了很多原本可以取得豐碩成果的機會,也在我們和家人、同事之間制造了很多的隔閡。有些時候,我們最終能打破這些隔閡。然而更多的時候,我們只是僵在那里,聽任我們在政治、社會和環保話題上的分歧繼續加深。

隨著時間的流逝,我們合力解開了如何通過打破僵局獲致重大成功的謎題。我們也受邀幫助他人達成同樣的目標。賈森(Jason)輔導過很多家公司的高層管理者,比如百健(Biogen)、博士(Bose)和洛克希德•馬丁(Lockheed Martin)。他幫助這些管理者破除了內心的障礙,推動了可持續發展戰略在組織內的實施。在麻省理工學院的斯隆管理學院,他把可持續發展項目從一個小眾的興趣課程建設成了整個商學院的戰略支點。他激發了斯隆管理學院的幾百名學生關注可持續發展,并且從事相關的職業。加布里埃爾(Gabriel)建立了環境保護機構聯盟,同時通過創建拜倫教育基金會(Byron Fellowship)建立了超越美國本土的變革領導者社區。他也與普華永道(PwC)、星巴克(Starbucks)、全食超市(Whole Foods)、新比利時(New Belgium)、可持續品牌(Sustainable Brands)、美國零售業領導者協會(Retail Industry Leaders of America)和綠公司(GreenBiz)等多家機構合作,為公司管理者提供培訓服務。

一開始,我們公開地反思了我們自身的經歷,其中既有成功的經驗,也有失敗的教訓。很多人要求我們開課,我們就設計了一個。我們開始組織培訓課,教學員如何在產生分歧的時候展開真實的談話,以及如何在可持續發展和社會公正等話題上擺脫“對唱詩班傳教”式的困境。根據實際教學經驗,我們總結出了自己的方法論,并且把它提供給了更多的人。我們的同行已經把這一課程引入了包括康奈爾大學和密歇根大學在內的多所大學。他們表示,我們的成功做法是可以教授和復制的。我們也受邀到企業內部服務,為 150 多家著名機構的副總裁或總監這樣的專業人士提供培訓。我們總共培訓了大約2000 名崇尚可持續發展理念的管理者。

我們的學員里既有激情四溢的行動者,也有經驗豐富的領導者,既有仍在求學的大學生,也有縱橫商海的經理人。從他們慷慨分享的經驗當中,我們得知了人在提出倡議時所可能落入的各種陷阱。我們也吸取了他們的成功經驗,比如他們是如何在分歧和僵局中找到通路,而后收獲理解、共識和創造性的新做法的。起初,我們的方法只針對與環境保護有關的話題,不過現在,它已經可以支持可持續發展、社會公正和公共健康等更為寬廣的“進步”話題了。

如果我們的方法有一條基本觀點的話,那就是,沒有特定的說辭或話題能保證談話向前推進。打破僵局不是要“找到正確的話來說”,而是要做出實質的、根本的轉變——重塑我們自身。如果我們固守成見,不改變過去的思維方式和表現出的心態,分歧和僵局就只能持續下去。只有掙脫束縛,尋求新的思考和行為方式,局面才可能改觀。我們必須認清自己到底想要一個什么樣的未來,同時表現出與之相一致的心態。做到了這一點,說什么、怎么說就會水到渠成。經過了這樣的自我重塑,我們就能打開廣闊的天地,并在其中自由翱翔。面對對方的抗拒,我們能做出真實的回應。在相互沖突的價值觀之間探索新想法的時候,我們能忠于自我。在摸索和苦思的時候,我們能重建共識,持續地將談話推向前進。

在這本書里,我們并不是在一般的意義上抽象地討論“僵局”二字。確實,我們所說的僵局與政治領域的僵局有關,意識形態不同、所屬黨派不同的人很難對話。確實,我們所說的僵局也與商業或行政領域的僵局有關,優先事項和計劃安排不同的人很難達成共識,展開行動。但是,在所有這些情形當中,打破僵局都得從一次具體的談話開始。而且我們已經發現,想要駕馭這樣的談話,最好的訓練機會很可能就藏在那些你無比熟悉的爭吵場景之中,比如飯桌上,或者節日里的聚會上。

文摘
重回內心——關注核心有助打破僵局

我們為什么要花這么多心思來研究分歧和僵局呢?通常來說,我們發出倡議是因為有一些東西讓我們產生了這樣做的沖動,比如我們對家庭、社區或者某一片土地的關愛。這種關愛或沖動可能會延伸至我們的國家或者整個人類,甚至延伸至所有的生物。這種沖動可能來自我們對這些事物的未來的想象。如果我們覺察到了危險,我們就會行動起來,大聲疾呼。

然而,當談話陷入僵局的時候,我們會遇到一件非常可笑的事情。那就是,在爭論當中,我們會覺得,如果我們跟對方談論我們所關愛的東西,結果就可能會讓我們陷入不利的境地。我們也可能會害怕,如果對方關愛的東西跟我們不同,這么做就不會有效果。于是,我們只能不帶感情地談論這個世界存在的問題,使用我們覺得能說服對方的語言來描述各種問題和解決方案。我們關注別人的錯誤,包括行動上的錯誤和想法上的錯誤。我們開始被我們在第 4 章里討論過的誘餌所吸引,越來越覺得自己正確、代表正義、確定無疑和安全。

為了推動談話,我們可以首先重回內心,關注自己最在乎的事情。做到這一點后,再輔之以新的狀態,我們就能為談話創造出全新的氛圍。

下面這個故事是關于加布里埃爾的。接下來,我們就用它來說明這個過程:

我家的酸奶瓶用的是 5 號塑料,這種塑料是不能回收利用的。所以,有一陣子,我會把這種塑料從藍色的垃圾桶里挑出來,再放進可以重復使用的超市購物袋里。這樣一來,我就能把它們統一放進全食超市專門收集這種塑料的箱子里。幾個月過去了,我的妻子薩拉仍然沒有理解這套做法,所以我提醒她,5 號塑料要放到超市購物袋里。

形勢對我是有利的。因為在這方面,薩拉跟我的價值觀是一樣的。而且,她愛我。她也知道,我想讓這個世界變得更好,她也是因為這個才嫁給我的。然而,我們關于這件事的第一次談話完全沒有效果。我提醒她第二次、第三次、第四次之后,她終于開始從垃圾桶里挑揀 5 號塑料瓶了。只是,每當有 3 只瓶子需要挑揀出來的時候,她只會挑出其中的一只。在接下來的幾個月里,我繼續從垃圾桶里挑揀 5 號塑料瓶。每挑一次,心里的怨氣就增大一分。終于,我再一次對妻子說:“請把 5號塑料瓶放到塑料袋里。”

這時,我發現情形有點不大對頭,她好像不大贊同我的做法。我想,如果她了解了我的想法,以及這么做的道理,她或許就能按照我說的那樣去做了。于是,我就開始解釋為什么要把垃圾放到該放的地方。

•這么做是正確的。

•這么做簡便易行。你只要看看瓶子上的數字,如果上面標著“5”,接下來就可以把它放進塑料袋里了。

•如果我們把不能回收利用的東西也放進裝回收物品的垃圾桶,這就是“污染”。如果情況嚴重,整桶的回收物品都得倒掉。所以,把東西放錯不僅會威脅我們自身的回收行動,也會威脅全體鄰居的回收行動。

說完這些話,她的表情有了變化,只是沒有往好的方向變。在接下來的幾個星期里,她完全停止從垃圾桶里挑揀 5 號塑料瓶了。我想,她甚至把塑料袋里的一些5號塑料瓶也扔進了藍色的垃圾桶,一邊讓我去挑揀。最后,我提出了一套系統的解決方案。我說:“你把有可能回收利用的垃圾全部放到廚房臺面的一頭,然后我來把它們分別放到合適的地方去。”

這么做似乎是有效果的。但是過了幾個月,薩拉對我說:“你知道嗎,我教我的父母分揀能回收利用的垃圾,我教我的祖父祖母分揀能回收利用的垃圾,我還教我朋友的父母分揀能回收利用的垃圾。我一直喜歡回收利用垃圾。但是現在,跟你生活在一起,我不想再這么做了。”

所以,搞了幾個月,到頭來搞得妻子很難過。我不僅沒有讓她回收利用垃圾的愿望變得更強烈,反而把她的這一愿望掏空了。而且,為了我的垃圾分類,狹小的廚房臺面也已經擁擠不堪。

經過反思,加布里埃爾發現自己掉進了一個陷阱里。他一直在享受著正確分撿垃圾所帶來的正確和代表正義的感覺。而這么做的代價是無法推動回收利用垃圾,甚至在夫妻關系上造成了附帶的損害。然后,認識到這一切并不足以使他擺脫陷阱。

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